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Chapitre 1 – « Bonheur au travail » : il est temps de siffler la fin de la récré

Par - Le 11 février 2018

Comment le « bonheur au travail » a tué Nokia ?

 

« Bonheur au travail » : c’est l’expression qui a le vent en poupe dans la presse dédiée à l’entreprise et dans le milieu RH.

 

D’après Hay Group et l’Université de Berkeley, un collaborateur « heureux » est 43% plus productif et 86% plus créatif et innovant.

On comprend donc mieux pourquoi de nombreuses entreprises prétendent se soucier du « bonheur » de leurs talents.

 

Bonheur au travail : management humaniste ou dangereuse arnaque ?

 

La politique du bonheur en entreprise n’a jamais été aussi en vogue qu’aujourd’hui. Des toboggans géants de Google aux plus traditionnelles tables de babyfoot, les entreprises rivalisent d’idées pour faire le bonheur de leurs collaborateurs.

C’est dans cet esprit que la fonction de Chief Happiness Officer  – soit « responsable du bonheur en entreprise » – a fleuri, dont le métier est de rendre… heureux au travail.

 

Rien de plus compréhensible : minimiser les contraintes et les rapports de force suscités par les entreprises en leur sein est au pire de la bêtise, au mieux de la naïveté.

La période récente a en effet remis la violence en entreprise sur le devant de la scène : burn-outs, licenciements massifs, vagues de suicides…

 

Résultat : un désengagement terrible des collaborateurs – il fera l’objet d’un prochain article – qu’affrontent des entreprises démunies.

Les mesures labellisées « bonheur » ont-elles pour but de mieux faire supporter la dureté de certaines situations en entreprise ?

 

Autrement dit, sont-elles une réelle politique RH ou du « happy washing » ?

 

Encourager les émotions négatives : la peur collective a tué Nokia

 

La promotion du bonheur pourrait implicitement revenir à proscrire toute émotion jugée comme étant  «négative». Intuitivement, si le bonheur accroit la productivité ; les émotions telles que le stress, la frustration pourtant si communes en entreprise… en seraient les freins.

 

La bonne santé d’une entreprise dépend de la possibilité d’exprimer toute une gamme de sentiments. Elle participe au bien-être au travail, en particulier lorsque les collaborateurs sont confrontés à des expériences difficiles. Le cas Nokia illustre particulièrement ce fait.

 

L’étude des professeurs Timo Vuori (Université Aalto en Finlande) et Quy Huy (INSEAD Singapour) montre en effet comment la peur de paraitre pessimiste a causé l’effondrement du géant Nokia 1.

 

L’entreprise était en 2007 le meilleur et le plus grand fabricant de téléphone mobile du monde. Au même moment, Apple lançait l’iPhone.

Nokia se préparait alors à riposter avec son système d’exploitation « Symbian Smartphone ».

Ce système fonctionnait mal ; les cadres intermédiaires de l’entreprise le savaient mais craignaient de transmettre l’information à leur hiérarchie : ils avaient reçu la consigne d’être optimiste et de ne transmettre que des nouvelles positives.

Le temps de changer les systèmes d’exploitation et Nokia manquait déjà le coche du smartphone.

 

Autant dire que le « bonheur au travail », sans une politique pensée et structurée en amont,  est une réponse managériale à côté de la plaque…

 

 

1. Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle , Administrative Science Quarterly 2016, Vol.61(1)9–51, Timo O. Vuori et Quy N. Huy

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